Une compétence a ceci de particulier qu'elle est le plus souvent difficilement mesurable. Une compétence n'est pas le résultat d'une action mais un potentiel, un potentiel qui ne peut se concrétiser que dans un contexte "réel" spécifique. 

Et parce que l'évaluation est l'art de cerner avec précision ce qui n'est pas directement mesurable (comme le serait le résultat d'un match de football ou une température, par exemple), l'évaluation concerne particulièrement le domaine des compétences, au point d'être devenue une discipline de recherche à part entière, à l'origine de nombreuses publications.

L'évaluation des compétences présente la difficulté (et l'atout) d'adresser des enjeux à la fois globaux et individuels, avec une imbrication forte des deux niveaux.

L'évaluation des compétences se résume souvent, dans le monde de l'entreprise, à la réalisation de l'entretien annuel. Il existe pour cela de nombreux outils pour aider à la réalisation d'entretiens annuels (questionnaires, méthodes, logiciels...). Même si les entretiens annuels sont utiles, et même très utiles (à condition de les réaliser avec méthode), il ne peuvent pas répondre à toutes les questions que doit se poser un manager pour construire un plan de développement des compétences pertinent, combinant de manière optimale objectifs individuels et collectifs, dans une dynamique commune. Sans compter qu'ils ont le vilain défaut... de n'avoir lieu qu'une fois par an !

Les compétences, parce qu'elles sont "situées", ancrées dans des contextes professionnels, s'évaluent particulièrement bien à travers des échanges autour de situations de travail. Comme dans d'autres domaines, créer des espaces de discussion sur des projets, des thèmes, des problèmes à résoudre, pourra contribuer à mettre en lumière des compétences méconnues (et du même coup les propager). Mais il faudra pour cela encadrer les échanges en les orientant selon des stratégies, et surtout en formaliser les enseignements. C'est une manière de compléter l'évaluation annuelle par une évaluation continue (qui ne produit d'ailleurs pas les mêmes informations). L'analyse de divers documents, comme des livrables, peut aussi apporter des éléments très utiles.

Comment obtenir une évaluation ? Un exemple de trame intéressante est la méthode RUFDATA, qui donne un cadre à ces analyses : 

Reasons and purposes
Quels sont les objectifs de l'évaluation (à mettre en relation avec les objectifs stratégiques de l'entreprise) ?

Uses
Quelle utilisation sera faite de cette évaluation ? Référentiel de bonnes pratiques ? Cartographie des compétences utilisée par la suite pour la GPEC par exemple ? ...

Focus
Sur quoi l'évaluation va-t-elle porter ? Quelles activités, etc. ? Une évaluation doit toujours être délimitée, en lien avec les objectifs.

Data and evidence
Quelles données, quels éléments analyser (documents, études de cas, diverses données quantitatives et qualitatives...) ?

Audience
Qui est le destinataire de l'évaluation ? Vous-même ? Votre hiérarchie ? Les personnes évaluées ? (les réponses ne s'excluent pas les unes les autres)

Timing
Articulation entre le timing de l'évaluation (avec un rythme, même quand elle s'étale dans le temps) et le rythme des projets, des cycles de décision, de la vie de l'entreprise

Agency
Qui doit conduire l'évaluation ? Vous-même ? Des évaluateurs externes ? Selon quelles modalités de collaboration ?

Cette trame donne un aperçu de l'une des méthodes d'évaluation applicables. Pour plus d'informations, ou si vous voulez vous engager dans une démarche d'amélioration de l'évaluation, n'hésitez pas à me contacter.